Strategi Human Resource Departement dalam Menghadapi Tantangan Global

Strategi Human Resource Departement dalam Menghadapi Tantangan Global

Seiring dengan semakin pesatnya tantangan dunia global dalam era globalisasi ini, pengelolaan sumber daya manusia tidak mampu lagi hanya ditopang oleh hanya kecakapan administrative (administrative expert) tetapi harus mampu menunjukan daya saing yang tinggi terhadap sumber daya manusiannya. Saat ini kenyataan yang muncul adalah keseragaman produk, kualitas, dan kapasitas relatif sama antara satu dengan perusahaan yang lain. Posisi Human Resource menjadi strategis dalam menunjukan competitiveness sebuah perusahaan.

Dalam artikel majalah Human Capital, sebuah majalah yang mengulas tentang dunia HR secara mendalam saya menemukan sebuah artikel yang menarik. Artikel tersebut memiliki judul “ 5 Strategi untuk HR Standard Chartered”. Pada artikel ini, Effendi Ibnoe secara komperhensif tentang langkah-langkah apa yang akan diterapkan dalam meningkatakan fungsi strategis human resource. Effendi menegaskan telah memiliki strategic objectives HR sebagai payungnya dalam membangun pertumbuhan SCB Indonesia. Di antaranya building talents, culture, dan capabilities for SCB Indonesia growth. Konkritnya dirumuskan dalam 5 subjek bahasan yakni talent management, engagement, performance management, productivity, dan market competitiveness. Lima strategi ini pula yang sempat dipraktikkan di PermataBank sebelumnya. Jika dijalankan, lima strategi HR dengan baik dapat dipastikan perusahaan akan tumbuh.

Merekrut tenaga tingkat manajerial merupakan aktivitas yang tidak murah. Tak jarang perusahaan harus menggunakan konsultan tenaga kerja dari luar untuk melaksanakan rekrutmen dan seleksi calon pegawai yang cocok. Cara yang lebih jitu lagi menjaring calon yang tepat adalah secara aktif mencari di dalam kalangan industri dan bila perlu membajaknya dari perusahaan lain (”headhunting” dan “hijacking”). Semua, tentu, dengan biaya yang tidak sedikit bagi perusahaan yang membutuhkan tenaga manajer tersebut.
Usaha yang kompleks dan tidak murah ini belum juga menjamin kesesuaian antara calon pegawai dengan jabatan yang bakal diisinya. Ketidakcocokan bisa karena ternyata si calon itu tidak memenuhi sejumlah syarat kerja, atau malah si calon itu sendiri yang setelah ia tahu lebih banyak mengenai pekerjaannya merasa kurang pas dengan kedudukan barunya.Bila ini keadaannya, maka dapat diperkirakan bahwa cepat atau lambat si pegawai itu akan “mental” atau hengkang dari tempat kerja. Hal yang amat merugikan perusahaan sekiranya pegawai tersebut sebenarnya termasuk pekerja yang baik dan penuh potensi.

Talent Management kini menjadi pengembangan lebih lanjut setelah posisi HR departemen lebih diperhitungkan. Perbincangan mengenai pengembangan mutu SDM kini tengah disemarakkan dengan gagasan mengenai talent management. Esensi dasar dari gagasan ini adalah bagiamana sebuah organisasi mesti mampu secara konstan merekrut, mengembangkan, dan kemudian mempertahankan barisan SDM yang bertalenta tinggi serta berkinerja unggul. Barisan SDM dengan talenta unggul yang Posisi strategis pada akhirnya memang merupakan “Oksigen” untuk hidup dari sebuah organisasi bisnis. Disini kita mungkin perlu menyimak sebuah ungkapan dari Bill Gates yaitu, “silakan ambil 25 eksekutif kunci dengan talenta unggul dari perusahaan kami, dan dalam waktu tak berapa lama Microsoft akan langsung roboh. “

kehebatan sebuah organisasi bisnis sangat ditentukan oleh hanya 30 % (rising star talent) karyawannya, terutama mereka yang menduduki posisi strategic/core positions. Ilustrasinya begini, bagi sebuah warung makan, posisi seorang koki adalah posisi yang amat vital, dan bukan kasir atau pramusaji atau bagian purchasing. Demikian pula bagi Microsoft, posisi yang amat penting adalah barisan programmer, bukan mereka yang duduk di bagian finansial, warehouse, ataupun bagian customer service. Sehingga menjadi sebuah issue yang sangat crucial ketika sebuah perusahaan menentukan core activity yang langsung terimplikasi pada core position pada sektor SDM.
Sebaliknya, untuk mereka yang menduduki posisi core atau strategis, maka kita mesti bertarung mati-matian untuk mendapatkan talenta super. Sebab dalam posisi ini, perbedaan kinerja antara level standar dengan level superior akan memberikan dampak yang sangat signifikan bagi kemajuan perusahaan. Seorang koki dengan kualifikasi standar mungkin akan membuat rumah makan kita bisa terus eksis, namun kalau kita bisa merebut koki dengan kualifikasi kelas dunia, pasti rumah makan kita akan kebanjiran pelanggan

Selanjutnya factor penting yang tidak bisa dilupakan adalah aspek engagement. Dengan kuatnya engagement di perusahaan maka akan tinggi pula produktifitasnya. Saya mengutip sedikit dari sebuah website untuk dapat memperoleh analisa yang lebih kuat tentang factor engagement.

1.Buang jauh-jauh kesan dan prasangka yang mungkin ada di kepala Anda mengenai karyawan secara umum.
2. Cobalah untuk mendekati anak buah dengan “tatapan yang segar” dan masuklah ke dalam perspektif mereka yang unik.
3. Pastikan setiap karyawan Anda telah dilengkapi dengan perangkat, alat dan apa pun yang diperlukan untuk pekerjaan mereka.
4. Pastikan karyawan mengetahui dengan jelas apa Anda harapkan dari mereka berkaitan dengan pekerjaan.
5. Luangkan waktu untuk mengenal lebih dekat anak buah Anda dan ketahui apa tujuan karier mereka.
6. Bayarlah ongkos yang diperlukan dan pastikan karyawan Anda telah mendapatkan pelatihan yang layak.
7. Mintalah respon langsung untuk mengevaluasi diri Anda sendiri; cari tahu bagaimana penerimaan mereka terhadap diri dan kerja Anda
8. Beri perhatian yang cukup terhadap acara-acara yang berlangsung di kantor, dan apa yang terjadi di sekitar Anda.
9. Beri pengakuan dan penghargaan kepada karyawan yang telah menyelesaikan pekerjaan mereka dengan baik.
10. Konsistenlah, jangan memulai suatu program dan menghentikannya di tengah jalan.
Sumber : portalhr.com, “10 Hal Kecil yang Menciptakan Engagement”

Untuk performa jangka panjang perusahaan, beberapa hal kecil sebenarnya lebih penting ketimbang kita harus memilih karyawan yang benar dan memastikan mereka dipandang layak. Dari penjelasan yang ada ternyata banyak sekali aspek yang sangat sederhana dalam menciptakan suasana kerja yang kondusif. Tidak perlu banyak hal-hal yang terlalu kompleks dalam membangun suasana tersebut. Kita berhubungan dengan manusia yang notabene secara logis memiliki akal pikiran dan perasaan. Kita bukan mengelola binatang peliharaan yang bisa kita “kerankeng”dengan seenaknya, atau perangkat elektronik yang ketika sudah out of date bisa kita jual/buang atau disimpan di gudang. SDM perlu memperoleh perhatian yang proporsional baik dari atasan maupun lingkungan sekitarnya. Maka, perlu adanya rasa keterikatan. “tak kenal maka tak sayang”, pepatah lama yang sangat aplikatif di bidang apapun .Oleh karena itu, pengusaha harusnya melihat proses rekrutmen dan orientation program sebagai sebuah kesempatan, bukan beban. Menyiapkan karyawan untuk menjalani peran baru mereka dan berkomunikasi tentang bagaimana mereka dapat menolong perusahaan untuk mencapai goalnya dapat menjadi awal untuk mencapai kesuksesan

Mengimplementasikan proses rekrutmen dengan tepat guna dan orientation program pada umumnya sangat efektif dari segi biaya. Dan tidaklah terlalu sulit untuk membuat perubahan di area ini. Kebutuhan utamanya fokus dalam meningkatkan komunikasi, baik dari manajer yang meng-hire dan juga para karyawan baru tersebut
Kemudian setelah sudah mendapat talent yang baik, lalu bagaimana kita dapat mengkoordinasikan dan mengkonsolidasikan mereka dalam waktu, tempat dan posisi yang benar. Jangan sampai salah penempatan karena implikasinya bisa menjadikan performa pekerjaan menjadi sangat rendah. Yang disarankan menurut para ahli adalah melakukan training dan orientasi. Tujuannya agar dapat menyesuaikan irama kerja agar sinergi dengan lingkungannya.

Pelatihan didefisinisikan sebagai pemberian bekal keterampilan teknis tertentu pada suatu bidang tertentu untuk meningkatkan kinerja seseorang di di dalam organisasi, yang nantinya akan terukur dari kinerja organisasi secara keseluruhan. tentunya langkah yang paling mudah untuk melihat apakah training telah mencapai efektivitasnya adalah dengan cara mengukur apakah biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan sepadan dengan hasil yang diperoleh organisasi, yakni berupa profit. Namun, akan jadi sangat sulit bagi sebuah organisasi yang besar untuk mengukur ROI dari pelatihan, karena kita tidak pernah tahu apakah benar seseorang/sekelompok orang yang ada dalam departmen tertentu memang benar telah melakukan perbaikan kinerja pasca pelatihan, sehingga diperoleh peningkatan hasil kerja? Di samping itu, peningkatan profit perusahaan ditentukan oleh banyak faktor, misalnya sentimen pasar yang lebih baik. Jika hal ini terjadi akan sulit bagi organisasi untuk secara tepat memutuskan departmen dan bagian keahlian mana yang akan dilatih pada masa berikutnya.
Pelatihan sudah memang seharusnya tidak terlepas dari program peningkatan kinerja. Bahkan, organisasi berkelas seperti Microsoft, Virgin Group dan Sampoerna mampu mengkaitkan program pelatihan dengan banyak hal seperti diversifikasi produk, inovasi produk, perbaikan kualitas hingga supervisi. Maka dari itu untuk melihat sejauh mana program pelatihan itu mencapai tujuannya berikut akan dijabarkan beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam evaluasi program pelatihan. Pertama, melakukan tinjauan pada pra pelatihan dengan melihat hasil analisis kebutuhan pelatihan. Semua organisasi dengan departmen HR sebagai kepanjangan tangannya tentu sudah meramalkan kebutuhan pelatihan untuk masa yang akan datang. Yang perlu digarisbawahi pada aktivitas ini adalah pemutakhiran data baik internal maupun eksternal. Data internal seperti kepentingan kebutuhan peningkatan keahlian tertentu dari masing-masing departmen mutlak dibutuhkan, karena pada intinya departmen terkaitlah yang tahu kebutuhan ini. Data eksternal seperti keadaan persaingan usaha yang menuntut pelaku usaha untuk senantiasa meningkatkan keterampilan karyawannya juga menjadi penentu, apakah memang dibutuhkan pelatihan atau tidak. Kombinasi dari dua data ini diharapkan dapat memberikan gambaran prioritas, pelatihan seperti apa dan untuk departmen apa sebenarnya program itu dibutuhkan
Talent management, engagement, kemudian baru saja mengenai performance. Saatnya mengalihkan pembicaraan ke bagian productivity. Karena ini akan menjadi point penting dalam mengembangkan daya saing perusahaan. Bilamana produktifitas optimal maka dapat dikatakan bahwa perusahaan telah memperoleh hasil yang optimal dengan potensi dan sumber daya yang dimiliki. Factor ini menjadi kabur, lagi-lagi karena kita akan mengkonsolidasikan produktifitas manusia bukan mesin yang parameternya sudah ada indeksnya, sedangkan manusia memiliki relatifitas yang tersendiri.

Ternyata karyawan yang mendapat tugas yang lebih sulit (jadi sasaran kerjanya tentu lebih tinggi) menunjukkan produktivitas kerja yang lebih baik pula dibanding mereka yang tugasnya relatif lebih mudah. Selain itu, mereka yang tugasnya sulit tetapi terperinci dengan jelas menunjukkan produktivitas hasil yang lebih memuaskan daripada mereka yang tugasnya relatif simpel tetapi tidak terperinci dengan jelas.
Hal yang cukup menarik, terutama bagi mereka yang berwenang menentukan struktur gaji perusahaan atau kantor, adalah hasil yang menunjukkan betapa tambahan gaji serta umpan balik kerja yang positif menunjang bagi peningkatan prestasi tetapi ini hanya selama insentif serta umpan balik itu masih memberi peluang untuk penentuan sasaran yang lebih tinggi lagi bagi karyawan.

Sebuah penelitian baru menunjukkan fakta yang sebaliknya, dan barangkali cukup mengejutkan. Menurut The PopCap Break Report, membatasi atau memblokir penggunaan internet untuk keperluan pribadi sesungguhnya justru meminta biaya yang besar dari perusahaan karena akan kehilangan produktivitas.Dikatakan, bekerja sambil “main internet” bisa mengurangi stres. PopCap menyebutnya E-break, dan itu artinya, waktu yang diberikan oleh perusahaan bagi karyawannya untuk, misalnya, upload foto liburan terbaru di Multiply atau mengecek Facebook. Tidak perlu banyak-banyak, cukup 10 menit pada sore hari. (artikel http://www.portalhr.com/beritahr/organisasi/1id997.htm)

Penggunaan jaringan internet di dunia kerja sudah memiliki 2 sisi yang sangat berbeda, satu sisi meningkatkan produktivitas tapi di sisi lain, sangat menurunkan produktivitas. Maka banyak perusahaan/kantor mem-block beberapa situs yang dianggap mengurangi produktivitas seperti facebook, yahoo messenger, msn, friendster, myspace, etc. ternyata dari kutipan yang yang saya peroleh dari sebuah artikel dapat merumuskan bahwa ada manfaat tersendiri ketika perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk dapat menyegarkan diri dengan membuka situs-situs internet yang mereka inginkan. Istilahnya e-break. Tetapi memang tidak dapat dipungkiri bahwa ada masalah lain yang muncul. Misalnya ada solusi seperti ini, internet line di bebaskan dari block pada jam-jam tertentu yang dianggap sudah tidak memerlukan focus yang tinggi, missal pada 1 jam sebelum makan siang, dan satu jam menjelang pulang kantor, dan satu jam saat memulai kerja. Yang utama adalah memberikan batasan yang jelas tentang sejauh mana kegiatan-kegiatan ini boleh dilakukan.

Parameter terakhir adalah mengenai daya saing (competitiveness) perusahaan. market competitiveness, bahwa perusahaan saat ini melakukan survei mengenai gaji, kompensasi, dan benefit karyawan melalui lembaga konsultan independen. Perusahaan harus memperbaiki struktur penggajian agar menjadikannya kompetitif . Survey gaji dapat dilakukan oleh pihak independent yang nanti akan menjadi pertimbangan utama selain dengan menggunakan parameter job evaluation dan job analysis yang menjadi dasar sejauh mana renumerasi yang perlu diberikan kepada karyawan tersebut.

Pengelolaan remunerasi di berbagai organisasi banyak mengarah ke prinsip 3P (Pay for Position, Pay for Performance, dan Pay for People), dan dengan mempertimbangkan market competitiveness. Sebelumnya, kebanyakan mungkin hanya menganut prinsip Pay for Position, di mana tingkat remunerasi yang diberikan sesuai dengan posisi atau jabatan yang diemban. Walaupun dalam banyak praktik pengukuran bobot posisi/jabatan sering tidak sesuai dengan tingkat remunerasi yang diberikan, sehingga menimbulkan masalah ketidakadilan. Pay for Position saat ini penerapannya harus dikelola dengan dasar yang baik terhadap pengukuran yang lebih objektif terhadap bobot jabatan (job size), di mana secara umum, semakin besar bobot jabatan maka semakin besar remunerasi yang diterima.

Bagaimana jika HRM kini ditempatkan sebagai mitra strategis, dalam menentukan langkah kedepan perusahaan? Oleh karena itu untuk mengantisiapsi dan mengatasi tantangan persaingan di dunia bisnis yang terjadi saat ini, perusahaan harus memiliki kesiapan untuk menjalani suatu perubahan. Dalam hal ini, HR seharusnya memiliki kontribusi penting sebagai business partner bagi perusahaan. Change management skill merupakan hal yang harus dimiliki HR dalam menjalani perannya saat ini sebagai business partner meskipun kita tidak bisa mengesampingkan peran adminsitratif. Posisi human resource mendapat tantangan besar dalam globalisasi era saat ini